永輝超市，下一個(gè)倒下的巨人？
圖源：攝圖網(wǎng)
文/行者
來源：子彈財(cái)經(jīng)
那個(gè)曾讓劉強(qiáng)東擊掌叫好、馬化騰搶著送錢的永輝超市，最近走入了輿論的“風(fēng)暴眼”中。
7 月 7 日，永輝公告稱因?yàn)闃I(yè)績不達(dá)預(yù)期，所以取消第三期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，這份公告的背后，是永輝超市業(yè)績與股價(jià)雙雙下滑且一直沒好轉(zhuǎn)的跡象。
此前永輝發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，2020 年，永輝超市營收增速為 9.80％，歸屬凈利潤增速為 14.76％。2020 年國內(nèi)各行業(yè)遭受疫情沖擊，此成績在商超企業(yè)中已算不錯(cuò)。不過，永輝超市扣非凈利潤增速為-45.35％，這難免讓二級市場的投資人感到失望。
關(guān)鍵是，在 2020 年四個(gè)季度中，永輝超市的前三個(gè)季度實(shí)現(xiàn)歸屬凈利潤為正數(shù)，而第四季度歸屬凈利潤為虧損 2.34 億元，扣非凈利潤為虧損 9.39 億元，這引發(fā)了資本市場對永輝股票的懷疑情緒。
2021 年一季報(bào)顯示，永輝超市業(yè)績下滑幅度繼續(xù)擴(kuò)大，一季度營收 263.34 億元，同比下降 9.99%，歸母凈利潤 0.23 億元，同比下降 98.51%，扣非凈利潤 1.73 億元，同比下降 86.59%。
最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)披露后，二級市場的投資人都感到不可思議，畢竟永輝在發(fā)展過程中也有過不少“高光時(shí)刻”。2018 年 1 月 25 日，永輝盤中創(chuàng)下 11.93 元/股紀(jì)錄，市值高達(dá) 1179 億元，成當(dāng)年最大白馬股。然而，截至 2021 年 7 月 15 日中午收盤，永輝的總市值僅剩 426.33 億元，較巔峰時(shí)足足蒸發(fā)了 752.67 億元。
股價(jià)如雪崩般的下降，一方面讓投資人懷疑永輝超市的經(jīng)營策略并引發(fā)了一定程度的“市場恐慌”，另一方面也把永輝超市推到了媒體的聚光燈前。
實(shí)際上，在鼎盛之時(shí)，永輝超市擁有著和盒馬鮮生不相上下的龐大資本團(tuán)隊(duì)和資源調(diào)度能力，因此，它走到今天這一步，讓很多人“跌破了眼鏡”。那么，在國內(nèi)新零售行業(yè)高速發(fā)展之下，永輝為何掉隊(duì)？市場留給永輝自救的時(shí)間，還剩多少?
1、不掙錢的“超級物種”
要想了解永輝超市的興衰，就要從 2016 年侯毅給阿里帶來那場“新零售革命”談起。
2016 年，阿里提出了“線上線下全渠道打通”的新零售概念，一時(shí)之間引起新零售業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展。落地上海金橋廣場的盒馬第一店，在馬云親自參觀并舉起帝王蟹的那一刻，正式成為新零售的樣板。
盒馬采用“超市+餐飲”的模式，店內(nèi)出售的海鮮可在現(xiàn)場加工食用，同時(shí)為消費(fèi)者提供“線上下單、30 分鐘配送到家”的購物服務(wù)，這在當(dāng)時(shí)刷新了所有人對商超零售的認(rèn)知。
隨后，京東、蘇寧、永輝等互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)零售企業(yè)一頭扎進(jìn)了新零售戰(zhàn)爭中。
加入競爭后，永輝創(chuàng)辦了主攻生鮮新零售的“永輝云創(chuàng)”業(yè)務(wù)板塊，并先后推出了永輝生活、超級物種和永輝到家等業(yè)務(wù)。其中超級物種對標(biāo)盒馬，于 2017 年在福州開出首店，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)門店數(shù)量擴(kuò)張到 26 家。
緊接著，超級物種的發(fā)展就遇到了瓶頸。
根據(jù) 2017 年的財(cái)報(bào)，永輝超市計(jì)劃在 2018 年讓超級物種在全國開店 100 家，然而，永輝費(fèi)了老勁，在 2018 年僅完成 73 家超級物種的布局。
而被永輝超市寄予厚望的永輝云創(chuàng)，也就是超級物種的“載體”，在經(jīng)歷了前幾年的高速發(fā)展之后，便陷入了低谷之中。財(cái)報(bào)顯示，哪怕在超級物種瘋狂拓店的 2016 年到 2018 年之間，永輝云創(chuàng)都處于持續(xù)虧損狀態(tài)，三年虧損超過 13 億元。
于是，為了保住股價(jià)和出于業(yè)務(wù)發(fā)展的考慮，永輝超市在 2018 年年底選擇和永輝云創(chuàng)“分手”。
沒有了上市公司支持，從 2019 年起超級物種開始在福州、上海、廣州、北京等地關(guān)閉部分門店，自 2021 年起更是頻頻關(guān)店，4 月底已經(jīng)將 7 成以上的超級物種徹底關(guān)閉大吉。
而除了超級物種，永輝超市曾經(jīng)視為發(fā)展重點(diǎn)、在大賣場小型化以及小業(yè)態(tài)下沉的戰(zhàn)略之下推出的 mini 店也面臨“關(guān)店潮”。
2021 年一季報(bào)中，永輝超市透露于 2020 年 10 月-2021 年 3 月期間合計(jì)關(guān)閉 336 家 mini 店，預(yù)計(jì)損失達(dá) 2.54 億元，截至一季度公司 mini 店僅剩 70 家。
事實(shí)上，2020 年永輝超市的股價(jià)已呈現(xiàn)出逐漸下跌的趨勢，出于業(yè)務(wù)層面和公司未來發(fā)展的考慮，永輝超市在 2020 年 7 月又將永輝云創(chuàng)重新納入了上市公司的范圍。
遺憾的是，這個(gè)操作并沒有讓永輝超市重回發(fā)展的高峰。
2、坪效是“看不見的手”
如今回頭看永輝在新零售上的各種探索，大多數(shù)以失敗告終，其中一個(gè)重要的原因就在于“選錯(cuò)路了”。
最早看到盒馬的新零售落地，永輝著急推出超級物種，就是因?yàn)橛垒x是從生鮮起家的。由于熟悉生鮮，并且特色是生鮮，所以永輝認(rèn)為自己做以生鮮為主的新零售超市是順理成章的事情，而且成功的概率很高。
但在這個(gè)過程中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)忽視了一個(gè)非常重要的問題，那就是坪效——這相當(dāng)于“一只看不見的手”，拿捏著門店的“命脈”。
2018 年永輝坪效 1.15 萬/平米，在整個(gè)商超全國的排名中都排名前列，這也是之前永輝差點(diǎn)問鼎全國商超排行榜榜首的重要原因。
但也就是在 2018 年，永輝超級物種門店的不斷增加，讓其坪效迅速下降，也就讓永輝超市的毛利率不斷下跌，最終到了現(xiàn)在利潤出現(xiàn)負(fù)值的情況。
當(dāng)時(shí)為了對標(biāo)盒馬，永輝在超級物種上投入了巨資去做信息化和布局線下新零售各種硬件設(shè)備，因此，永輝存在高額的設(shè)備和技術(shù)費(fèi)用攤銷。
這還沒算上需要在每個(gè)門店區(qū)域都組建的技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的成本，每一個(gè)單體店所需要的快遞小哥的服務(wù)成本和維護(hù)成本，以及為了超級物種“30 分鐘生鮮配送”而安排的倉儲、物流、冷鏈等投入的成本。
這些成本算在一起，攤到每一個(gè)單體的店面上是一個(gè)不小的數(shù)字。
而在當(dāng)下這樣一個(gè)信息爆炸的環(huán)境里，采用高新技術(shù)的銷售手段固然非常好，但它們的“保鮮期”很短，往往三年之內(nèi)就必須要進(jìn)行下一輪的升級改造或者全部更新。
這意味著所有的技術(shù)投入、設(shè)備投入等都必須以最遲不超過四年的時(shí)間進(jìn)行攤銷。
在這種成本上漲的情況下，永輝平均下來的坪效必然會迅速下降，而下降到一定范圍的坪效就會影響到永輝整個(gè)集團(tuán)的收入與發(fā)展前景。
更關(guān)鍵的是，永輝主打的優(yōu)勢產(chǎn)品是生鮮，除非部分非常昂貴的海鮮類的產(chǎn)品，一般的生鮮產(chǎn)品，想要在高新技術(shù)的加持下賣出一個(gè)高價(jià)格，幾乎不可能。而單純就是蔬菜肉類等消費(fèi)者高頻次購買的產(chǎn)品，價(jià)格對消費(fèi)者的影響非常高。
因此，永輝其實(shí)無法通過提價(jià)來抵消投入設(shè)備、配送、物流等方面的成本。
而一直以來，盒馬的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)也告訴我們，圍繞店面 3 公里進(jìn)行配送的網(wǎng)絡(luò)衍生消費(fèi)方式，無法承擔(dān)店面發(fā)展中需要的各種投入和成本。所以，永輝的超級物種虧錢也是一個(gè)大概率的事件。
3、數(shù)字化沒有轉(zhuǎn)型也不行
實(shí)際上，永輝是一個(gè)傳統(tǒng)的商超企業(yè)，而它開設(shè)超級物種等新零售門店的目的，就期望通過新技術(shù)和新條件的引用，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和管理過程的數(shù)字化。
然而，這件事情最終也沒做成的核心點(diǎn)在于，永輝只做了數(shù)字化的工作，而沒有做“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的工作。
所謂數(shù)字化，就是可以把信息技術(shù)全部引用到自身的工作和日常安排中，但是如何通過這些信息技術(shù)調(diào)整自身的管理和運(yùn)營模式，最終產(chǎn)生一個(gè)依托信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)手段的新的商業(yè)模型，才是轉(zhuǎn)型之后永輝應(yīng)該干的事情。
遺憾的是，在超級物種從開始到結(jié)束的過程中，永輝都沒有去做這件事。
在商超便利店這個(gè)行業(yè)中，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型做到極致的是便利蜂。嚴(yán)格地說，便利蜂這樣的小便利店，所有的商品并不是由人工去記載和選擇訂貨的，而完全是由一整套數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)去操作的，所有貨物的進(jìn)出也全部交由系統(tǒng)去完成。
這樣最大限度地增強(qiáng)了市場預(yù)測的準(zhǔn)確性，也使得整個(gè)公司的管理是建立在互聯(lián)網(wǎng)的思維基礎(chǔ)之上。這其實(shí)才是想利用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造自身業(yè)務(wù)的商超企業(yè)，最應(yīng)該做的事情。
但很可惜，永輝并沒有做數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，而僅僅做了信息系統(tǒng)的開發(fā)。
因?yàn)槿绻隽藬?shù)字化轉(zhuǎn)型，永輝的超市并不需要雇傭這么多員工，相應(yīng)的后勤采購、買手等等一系列工種，或許都可以被數(shù)字化系統(tǒng)所替換。
當(dāng)然，若永輝想完全用數(shù)字化去管理供應(yīng)鏈，這個(gè)可行性也不高。
因?yàn)橛垒x的優(yōu)勢是生鮮，現(xiàn)在中國的生鮮生產(chǎn)絕大多數(shù)還是以家庭或小范圍的農(nóng)業(yè)家庭集合作為基礎(chǔ)，這就導(dǎo)致永輝試圖搭建數(shù)字化管理的供應(yīng)鏈的困難非常大。
況且傳統(tǒng)商超為了保證生鮮供應(yīng)的穩(wěn)定，一定要提前與農(nóng)戶簽訂供應(yīng)協(xié)議，并將農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格鎖定，保證年內(nèi)的生鮮供應(yīng)。
但這樣的操作方式是跟數(shù)字化管理相違背的，因?yàn)樽霾坏綄?shí)時(shí)、動態(tài)，潮汐化的供應(yīng)，生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)鏈在整個(gè)數(shù)字化體系中還是一個(gè)亟待解決的重要問題。
若誰能真正解決了這個(gè)問題，很可能新零售理念在商超的落地，就成為一個(gè)可以期待的現(xiàn)實(shí)。
4、估值方面的大差別
目前，業(yè)內(nèi)不少人還在討論“永輝掉隊(duì)”的種種原因。
其中，有業(yè)內(nèi)人士向「子彈財(cái)經(jīng)」表示，“永輝的超級物種是敗給了每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等生鮮電商平臺”，原因就在于這些生鮮電商大部分使用的是前置倉模式，減少了租賃場地，增加了儲存的貨物品種和數(shù)量，間接地降低了成本。
不過，在這個(gè)過程中，由于不能保證貨物 100% 被賣掉，生鮮電商平臺在前置倉也會產(chǎn)生浪費(fèi)，因此，這些生鮮平臺的總體運(yùn)營成本也不小。
一般來說，出現(xiàn)這樣的情況，以永輝為代表的線下新零售與上述線上生鮮平臺在市場競爭中應(yīng)該能打成平手才對，然而作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這些線上生鮮平臺的虧損時(shí)間和虧損金額被二級市場接受的程度比較高。
換句話說，就是線上生鮮平臺虧得起，而永輝超市這種傳統(tǒng)商超的新零售模式虧不起，其根本原因就在于資本市場對這兩種業(yè)態(tài)不同的估值方式上。
線上生鮮平臺，由于業(yè)務(wù)和收入都來自互聯(lián)網(wǎng)，因此很容易被海外投行認(rèn)定為“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司”。對于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)公司，投行一般都比較寬容，是用收入的增長而不是利潤，來評估其上市前的估值和上市之后的市盈率。
但永輝是一個(gè)傳統(tǒng)的商超企業(yè)，因此投行只能用傳統(tǒng)商超的目光來衡量它，不光要求其必須盈利，而且市盈率的倍數(shù)也不會超過 10。
這也就是為什么同樣產(chǎn)生浪費(fèi)生鮮產(chǎn)品的行為，線上生鮮平臺虧得起，永輝超市卻虧不起。
在這種情況下，線上生鮮平臺可通過補(bǔ)貼及大范圍降價(jià)的方式，降低自身的產(chǎn)品浪費(fèi)，提升經(jīng)營效率，同時(shí)也給永輝超市的超級物種店面帶來壓力。
這種趨勢不光讓永輝的超級物種經(jīng)營舉步維艱，同時(shí)還會影響到投行對永輝估值和市盈率的看法，最終影響到投資人對股價(jià)的漲跌認(rèn)定，導(dǎo)致如今永輝的股票被一些投資人拋售。
對此，永輝董事長張軒松在發(fā)布 2020 年財(cái)報(bào)時(shí)，也做了深刻的反思：“我們非常抱歉，永輝在管理上沒有做好。2020 年后期，包括 2021 年第一季度，受制于后疫情時(shí)代的大環(huán)境變化，我們在應(yīng)對措施，舉措上都存在不足。”
問題是，時(shí)代在快速前進(jìn)，行業(yè)的競爭異常激烈，那些曾經(jīng)輝煌的企業(yè)也可能在旦夕之間隕落。
回想起 2011 年，當(dāng)百度的股價(jià)超過騰訊時(shí)，馬化騰曾極度焦慮，據(jù)《騰訊傳》記載，此時(shí)的馬化騰“精力交瘁，甚至開始懷疑自己的‘產(chǎn)品信仰’”。為了整理思路，也為了挽救騰訊的發(fā)展，他組織了一系列的專家會議。第一次會議開始之前，馬化騰做了一次演講，有句話讓到場的騰訊高管記憶猶新。
當(dāng)時(shí)馬化騰表示，現(xiàn)在已經(jīng)到了騰訊最危急的時(shí)候，因?yàn)椤熬奕松晕]跟上形勢，就可能倒下。而巨人倒下時(shí)，體溫還可能是暖的”。
但愿，永輝不是下一個(gè)倒下的巨人。